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汪林朋:企业数字化转型的关键是组织转型

作者: +关注作者 来源:中国企业网 2020-09-11 15:49 标签:
企业组织结构的设计必须以数字化部门为中心,数字化部门必须获得人才和资源的优先分配权。

  近日,杭州市的湖畔大学第三届学员进行一次论文答辩。作为学员,居然之家创始人兼董事长汪林朋在答辩现场说道,企业组织结构的设计必须以数字化部门为中心,数字化部门必须获得人才和资源的优先分配权。
  汪林朋表示,数字化对消费的革命性影响是,原先是工厂生产什么,就卖给消费者什么;但在数字化时代,是顾客需要什么,然后工厂才生产什么,顾客是真正的上帝。
  汪林朋说:人类正在面临一场百年未有的大变局!
  找到行业痛点,做数字化探索
  创立于1999年的居然之家是中国家居建材零售行业的两家上市公司之一,在全国范围内拥有358个家居卖场,2020年上半年营收近40亿元。
  汪林朋的居然之家门店已经遍布全国30个省(市),但他还是感到了不安,因为一组来自销售端的数字,引起了他的注意。
  这个数字背后的信息是:居然之家的客单价明显下降。
  居然之家的客单价在2018年之前是在2.3万--2.5万之间的,一个客人一下子消费过百万的单子也很多,但是2018年之后,上百万的单子一下子没有了。客单价也从原来的2.3万-2.5万一下子掉到了1.7万。
  汪林朋觉得现在社会的消费主体是80、90、00后,年轻人的消费习惯已经从传统的线上变为线上消费。
  这些变化的产生都示意着数字化时代的到来,他觉得数字化对消费的革命性影响是,原先是工厂生产什么,就卖给消费者什么;但在数字化时代,是顾客需要什么,然后工厂才生产什么,顾客是真正的上帝。
  汪林朋说:人类正在面临一场百年未有的大变局!
  他在企业内部的数字化转型上做了很多尝试。
  居然之家所在的家装行业非常复杂,从设计开始,每个环节都有很多坑,材料以次充好,虚标价格,消费者怨声载道。
  前几年,国内涌现了一批互联网家装公司,希望用互联网的手段改变这个行业,但都失败了,原因就是没有找到改变家装行业痛点的办法。
  “从设计到材料,再到物流的配送,只有所有环节的透明化、数字化以后才能彻底改变行业痛点。”
  这五年来,居然之家进行了一系列数字化探索,推出了O2O线上线下一体化服务平台,打造了数字化门店,还将信息中心、运营中心与电商公司合并为运营管理中心。
  多触角尝试,进行企业转型
  然而,汪林朋说,这些努力之后,他发现还有一个大问题,企业在转型能不能成功的决定性因素--是组织能不能成功转型。
  他在湖畔三届答辩现场说,“数字是企业未来最重要的资产,也是决定传统企业转型成败的关键。因此企业组织结构的设计必须以数字化部门为中心,数字化部门必须获得人才和资源的优先分配权”。
  数字化时代,企业发展的推动力来自员工的主动性创造和彼此间协作,而不再仅仅是企业领导的决策和指挥,员工必须更多地参与企业的决策和利益分享,企业组织结构必须因此而改变。
  此外,数字化是对企业管理赋能,每一级别管理人员的管理半径被放大,这就要求企业组织结构要扁平化,尽量减少中间组织和环节,但由此会带来的内部权力和责任的重要分配,形成了利益上的博弈。汪林朋(中)和马铁民(右)在答辩现场
  为了适应数字化转型带来的新变化,居然之家组织上已经开始了多触角的尝试:
  第一、向合伙制转型,将企业从投资人投资平台转型为员工创业平台,让更多员工参与到企业的分利中来。
  第二、推进组织结构的扁平化,以往的金字塔组织正一步步转向数字管理平台,组织结构更为精简,曾经自上而下的5级管理机构已经压缩到了3级架构,地级分公司被“砍”掉了;同时,增加数字化部门的所需人员。
  第三、以数字化研发部门为核心组织,全面推进企业经营管理在线化。在线部门都已是集团总部的一级部门,数字化相关的管理部门已经占到所有部门三分之一。
  第四、打破工作时间与地点的限制,推动柔性化组织和用工的管理。
  仅仅依靠自己的力量不够,汪林朋还从外部聘请了一个咨询公司帮助其改造,同时借助阿里的专业团队帮助其实现数字化,至今阿里仍有个几十个人的团队常年在居然之家办公。“数字化组织的变化跟改革一样,有可能成功,也有可能失败,而且更多的是失败。”汪林朋说,背后取决于三点:创始人的决心和毅力、核心管理团队的协同和配合、持续的迭代。他以前很少管理具体业务,销售、开店都是总裁负责的事,但过去一年中,他平均每天有5个小时都在线上办公。

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